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管理层在业绩会上透露，大润发Super的盈利模式已经“跑通”，现金流转正，未来将成为门店拓展的核心主力。
大润发母公司高鑫零售，迎来易主后首份完整年度业绩报告。
2025年2月，私募股权基金德弘资本DCP Capital从阿里巴巴手中接过了高鑫零售的控制权，结束了这家中国大卖场业态标杆企业长达七年的“阿里时代”。
彼时，外界对这笔交易的解读各不相同。有人视之为传统零售巨头在行业深度调整下的又一次“易帜”，也有人认为这是资本方看到了企业调改后可能存在的价值洼地。
无论何种视角，一个事实是，高鑫零售都需要在新东家的怀抱里，尽快找到一条重回增长轨道的路径。
然而，摆在管理层面前的任务并不轻松。过去一年，高鑫零售经历了从上到下的剧烈震荡。
管理团队层面，CEO岗位在短短一年内多次更迭，其中“阿里系”干将李卫平的任期仅维持了三个月。直至2026年3月，董事会主席华裕能亲自兼任首席执行官。这不失为一件好事，意味着在转型的关键窗口期，高鑫零售出现了一位能够“一竿子插到底”的核心决策者。
与此同时，公司的组织架构出现大幅调整，包括采购团队在内的高管团队出现了约50%的更替，原有的五大运营区被压缩为四大区。
这场“换血”式的改造体现在财报上，反映出高鑫零售的短期压力。
资料显示，2026财年（截至2026年3月31日全年）高鑫零售总收入录得634.42亿元人民币，同比下降11.3%，主要原因包括，在来客数总量保持持平的情况下，消费者单次购买的商品件数减少、CPI下行、门店调整及供应链重组、以及B端业务的收入下滑。
同期，高鑫零售同店销售增长（按货品销售计算）为-11.0%。
利润方面，高鑫零售实现毛利153.72亿元，同比下降10.8%。毛利率提升0.1个百分点至24.2%。毛利率提升主要得益于生鲜品类供应链优化和自有品牌占比提高。
经营溢利3.86亿元，同比大幅下降72.9%，不过经调整EBITDA为31.57亿元，同比下降22.8%，经调整EBITDA率维持在5.0%较稳定水平。公司归母亏损录得3.19亿元，由上一财年由盈转亏。
但另一方面，高鑫零售仍拥有净现金100.63亿元，自持物业估值361.01亿元，核心资产合计约461.64亿元，财务底盘扎实。
而且去年该公司资本开支获得大幅下调为5.45亿元，显示公司对转型的投入更聚焦和集约。
总的来说，高鑫零售站在转型十字路口，短期承压明显。但经调整EBITDA率稳定，现金粮草充裕，具备持续投入转型的能力。
产品联采和线上业务
以华裕能为代表的管理层也有如此想法。
据参加了业绩电话会议的投资者分享，华裕能在会议上就强调公司正在推动“产品要做好、线上要做大、门店要调改、新店要开张”的四大任务三年目标。而2026财年为第一年执行，他的自评为“进度达到预期”。
其中，若要从高鑫零售过去一年的业务动作中找一个最具“杠杆效应”的支点，产品端的供应链改造，尤其是全国联采的推进，可能是最值得关注的一项。
零售的本质是商品。高鑫零售在过去一年对产品端的改造，基本沿着三条线展开，生鲜引流、全国联采提效和自有品牌。三条线相互咬合，试图在消费者端形成“新鲜、便宜、安全、丰富、美味”的整体感知，这被公司内部提炼为“6R”中的五个关键维度。
先看生鲜。在CPI整体下行的宏观环境下，高鑫零售的生鲜业务实现了销量约3%的增长。管理层指出这个“量增”比销售额增长更关键。
更重要的是，通过聚焦蔬菜引流、水果提客单、水产差异化、肉品增粘性，一系列减少损耗的操作，生鲜品类毛利率实现了0.8%的提升。
管理层在业绩会上亦提到，未来生鲜要变得更加“中国化”，将结合二十四节气做本土化营销和商品开发。相信这是试图将生鲜从标准化商品转化为具有文化属性和话题性的“内容产品”，这也是近年来农产品营销的一条路径。
在这背后，是高鑫零售去年开展的全国联采作为助推力。高鑫零售过去存在的问题是采购体系相对分散，与品牌方的合作深度不足。而最新的全国联采则致力于改变这个问题，其核心逻辑是将供应商数量大幅精简，换取单户销售额的提升，从而获得供应商在资源倾斜、新品首发、独家ODM（联合开发）等方面的优先支持。
猪肉品类的试点提供了相当有说服力的案例。据管理层透露，在推行全国联采之前，该公司的白条猪肉供应商多达40余家，分散在各个区域。
2025年9月份开始，高鑫零售将这批供应商大幅压缩至5家全国性大型KA企业。最终令猪肉销量增长了超过20%。“全国联采是一个双赢的一个结果”管理层说，全国联采让供应商赚到了更多的钱，大润发也拿到了更好的品质和更优的促销支持，消费者则享受到了更具竞争力的价格。
受此鼓舞，管理层提出从猪肉开始，公司接下来将在鸡肉、生鲜、快消等品牌上推动全国联采落地。2027财年的具体目标设定为，快消品全国联采占比达到60%，生鲜联采占比达到近30%。
我们从生鲜也会做，从快消也会做，这是我们二期财年的很大的一个目标。
自有品牌则被认为是产品端“第三只脚”。2025年中旬，高鑫零售将自有品牌推倒重来，从零开始打造了两个品牌系列主打极致性价比与民生品类的“大拇指超省”，定位是流量抓手；以及强调质价比、差异化、地方风味的“润发甄选”，定位是毛利贡献核心。
到2026年3月末，高鑫零售自有品牌在过去一年覆盖50余个品类，上线了超过500款商品，将自有品牌销售额占比从0提升至3.2%，销售额同比增长超过60%。
据此，管理层将2027财年的目标设定为全年平均占比5%，年末有希望冲击6-7%，并透露长期目标是20%。
而在渠道端，线上业务是高鑫零售一条必须攻克的战线。据透露，目前高鑫零售线上B2C订单占整个B2C业务订单量已达到30%，同比增长约5.5%，从收入角度则达到了26%。
管理层指出，2027财年公司线上B2C业务订单量将有望实现中高单位数的增长，而三年的渗透率目标是要到40%。
前置仓、中超成拓展主力
据了解，高鑫零售目前制定了“大店-中超-前置仓”的业务布局策略。
针对B2C业务，高鑫零售目前是通过两种模式履约，其一是通过大卖场门店来做配送，其二是前置仓。
然而要跨过线上业务占比从30%到40%，最后10个百分点的台阶，仅靠目前主要依靠的大店线上履约是不够的，因为大店的配送半径和履约成本都有天然天花板。对此，管理层给出的答案是加强前置仓落地。
前置仓不是新概念，但过往许多玩家在这个模式上折戟沉沙，核心原因在于单仓模型跑不通。
目前，处于探索阶段的高鑫零售的做法有些不同，其前置仓模式是依托现有大店的供应链和商品盘，将前置仓定位为大店的“外延”，覆盖3至10公里的配送半径。
通过一年的试水，截至2026年3月末，高鑫零售共落地运营9个前置仓，单仓面积约500平方米，SKU约6000种，其中大生鲜、日配及冷藏冷冻品类占比约50%，主打高频刚需。
据参加了业绩电话会议的投资者分享，管理层介绍，目前公司前置仓的单仓资本开支已压缩至约40万元，日均单量区间在600至800单，客单价约55元。
管理层在业绩会上表示，目前部分前置仓已实现盈亏平衡或接近盈利，包括已有2个华北区、1个东北区的仓“模型达标”，前置仓模式已经初步“走通”，2027财年将开始规模化复制。
至于“大店”即大卖场业态，这是高鑫零售过去的业务重心，目前面对的最大任务是要进行调改。
据管理层说法，高鑫零售将3年内完成大润发全部约462家大卖场的调改，分为大调、中调、微调。
改造内容主要涉及生鲜区改造、动线优化、商业街引流调整和低效门店的彻底关停。包括或将部分超大型门店，如面积超万平的门店缩减数千平，腾出的空间用于优化商业街、转为内部前置仓等，以求提升坪效。
数据显示，截至2026年3月末，高鑫零售已完成大润发约25% 的门店调改，2027财年目标完成50%-60%的门店升级。
据透露，已调改门店的销售额实现了双位数增长，虽然管理层提醒这其中有模块化改造的因素，但趋势方向是明确的。未来“大店”将继续作为多业态的“供应链底盘和品牌中枢”。
另一方面，中超业态即大润发Super，是真正值得关注的增长引擎。截至2026年3月末，高鑫零售共运营34家中超，年内新开3家。
该类型门店面积通常在1500-3000平方米之间，突出高频生鲜（大生鲜占比达35%），砍掉或减少服饰、大家电等低频品类，将SKU压缩在约8000种。其定位为社区生活配套中心，被认为是高鑫零售未来的增长引擎和开店主力。
截至2026年3月末，高鑫零售共运营34家中型超市，年内新开3家。
同年，中超业态达成了两个关键里程碑。第一，首次实现现金流转正；第二，期内营收同店增长约15%，订单量同店增长约25%。因生鲜及烘焙等高毛利品类占比较高，毛利率表现也优于大超业态。成本控制方面，中超业态同样可圈可点。
管理层在业绩会上透露，大润发Super的盈利模式已经“跑通”，现金流转正，未来将成为门店拓展的核心主力。
此外，高鑫零售还在小范围测试会员店、轻享店等更小型门店的业态模型。管理层称，目前约有十几家处于实验阶段在线股票炒股配资，“如果成功了就做，不成功就不做了。”
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